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17 Out 2017Fusões mudam o foco de consultorias

Por Daniel Cardoso

Compliance e due diligence, antes restritas a aquisições, ganham espaço nas organizações.

Fundador do escritório da americana Kroll no país na década de 90 e presidente do braço nacional da inglesa Control Risks em meados de 2000, James Wygand decidiu há quatro anos empreender em sua própria expertise ao criar a Critical Corp.

Com a cada vez mais aquecida demanda por consultorias de análise de riscos corporativos, foi o momento certo de marcar território sem a necessidade de se reportar a superiores fora do país, resume ele, que gerencia os projetos de compliance (atuação das empresas em plena conformidade com a legislação) e due diligence (identificação e resolução de pontos críticos no gerenciamento empresarial em âmbitos jurídico, financeiro e reputacional) com o colega Ian Bannister.

"A diferença fundamental é que hoje eu não aceito um serviço no qual o meu contratante diz o que tenho que fazer", sintetiza Jim, americano que vive no Brasil desde o anos 60. Com a alta das fusões e aquisições -foram registradas 771 no ano passado contra 337 operações em 2003, segundo números da Price Water House Coopers (PWC), que ainda aponta para 330 contratos assinados apenas nos cinco primeiros meses de 2013 -, a missão desses profissionais ganhou fundamental importância.

"No caso de uma fusão, por exemplo, é preciso analisar a estrutura gerencial das empresas. Uma companhia hierárquica terá conflitos quando associada a uma empresa de administração mais horizontal. Isso representa conflito e prejuízo nas atividades".

Atualmente, 60% dos projetos da Kroll na área estão diretamente relacionados com as fusões. "O agronegócio e a mineração ainda são setores muito fortes em termos de aquisição, mas as empresas que atuam em áreas como energias renováveis, infraestrutura e tecnologia tem garantido uma fatia cada vez maior de nossa demanda", explica Vander Giordano, diretor de desenvolvimento de negócios da Kroll Brasil, que nos últimos meses incorporou oito novos profissionais para a área de compliance da companhia. "Era necessário tendo em vista que o volume de projetos cresceu 18% de 2011 para 2012. Tudo indica que vamos superar a barreira de 20% em 2013".

Apesar da elevada porcentagem de contratos sigilosos ligados à análise de riscos nas operações de compra e venda das companhias, os profissionais da área destacam uma mudança no perfil da demanda.

"É difícil mensurar o volume de projetos em uma área de estratégia empresarial. Talvez nos próximos cinco anos o Brasil já esteja preparado para contabilizar tudo isso. Por enquanto são estimativas. O que parece claro é que a implementação de programas de compliance apenas para as empresas que estão em fase de fusão já não representa tanto quanto no passado", finaliza Giordano.

Na cadeira mais importante do escritório nacional da Control Risk, Geert Aalbers acrescenta: "Hoje 60% dos projetos em due diligence são contratados durante as fusões e aquisições. Há dez anos, eles representavam 80%. Embora o número absoluto de consultas seja muito maior hoje, há uma queda no percentual. Isso quer dizer que as empresas têm se antecipado: elas investem cada vez mais na formação de uma cultura de longo prazo, não necessariamente ligada às fusões, mas de acordo com diretrizes internacionais que valorizam organização, transparência e conformidade com a lei". E, em uma conta simples, quanto melhor a classificação de uma companhia, maior é o seu valor e suas potencialidades no mercado.

Gargalos estruturais dificultam consolidação

O custo elevado dos serviços e a falta de mão de obra devidamente qualificada hoje são os dois principais entraves para o ideal desenvolvimento dos processos de compliance e das ações de due diligence.

"São processos ainda novos no Brasil, por isso faltam profissionais com experiência e boa formação. Não tem um perfil definido, mas as apostas são em advogados e engenheiros que apresentaram potencialidades para tal", diz Geert Albers.

A implementação também é cara. Além da consultoria, a empresa precisa estar disposta a bancar as mudanças. De acordo com levantamento da consultoria Hirashima & Associados, um dos principais pontos que justificam o fracasso das fusões e aquisições é a inviabilidade financeira para custeá-las.

"Due diligence começa na consulta aos processos administrativos, mas termina com ações práticas". Em outras palavras: se há contratos mal finalizados ou irregulares, a companhia deve se comprometer a regularizá-los. Para isso, em geral, é preciso investir.

Fonte: Brasil Econômico

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